マーケティングの基本ともいうべきPDCAサイクル。PDCAとはPlan（計画）→Do（実行）→Check（評価）→Action（改善）→再度Planへ…という改善のプロセスです。当然、アウトバウンドコールセンターの効果を上げるためにも欠かせません。
“一本道”の改善では意味がない
日々、様々な課題が生じているアウトバウンドコールセンター。例えば、架電接続率をもっと高めたい、通話をもっと続くようにしたい、商談化率を高めたい…など。そこで、こうした課題を解決するためにも、「PDCAサイクルを回して改善しよう！」と声高に言う企業が増えてきています。
仮説・検証しながら改善していくことができるPDCAサイクルの重要性を、多くの企業が認めているわけですが、しばらくするとなぜかサイクルが“回っていない”という企業が多いこともまた事実です。
これはなぜなのでしょうか？
「PDCAサイクルを回すことが改善につながる」ことは分かっているから着手、改善への取り組みは実施する…そこで終了しているのです。つまり、P・Dまでは実施しながら、重要なC・Aは実施していない、単発の施策に過ぎません。
Cで施策を検証し、Aで検証結果をもとに改善につなげ、再びPに戻るという“循環の輪”ができてこそ振り返り＝反省を活かした改善を続け、レベルアップができるわけです。C・Aを実施しなければ、場当たり的な“一本道”の対処療法しかできません。これでは振り返り＝反省することができません。
PDCAはこうして回す！“やり切る”ことが肝心
では、PDCAサイクルのC・Aまで実施するためには、どうすればよいのでしょうか。
ここではX社の例を通じて考えてみましょう。新規獲得という目的を持つアウトバウンドコールセンターを運営するX社が、多忙な中でどのようにしてPDCAサイクルを回せたのかを取り上げます。
昨今、売上が伸び悩むX社。売上向上のために全社的に取り組むことになり、アウトバウンドコールセンターでも売上達成につながる改善策の実行が必要となりました。
そのために考えたのが、現状の洗い出しと、改善点の優先順位の着手。
アウトバウンドコールセンターの改善点と一口にいっても、その項目は大量です。例えば、発信数、架電接続数（率）、本人接続（率）、トークスクリプト反応率…等。これらすべてに対しPDCAサイクルを回せればよいのかもしれませんが、それは人員的にも無理な話です。A社は、改善の効果が高いと考えられる順に優先順位を付与。最も優先順位が高い「架電接続率」に着目し、目標を定め改善策を実施することにしました。
――こうしてP・Dは行えましたが、次は肝心のC・Aです。
実は、PDCAサイクルが回らない原因の１つに、社員の認識も挙げられます。現場に「PDCAサイクルなんて、役に立たない」と考える人が多いと、この取り組みは失敗につながりかねません。そこで、全スタッフにPDCAサイクル実施についてアナウンスして、取り組み内容や目的を共有し、目標達成のためにも「最後までやり切る」という意思統一を図ったのです。スタッフ全員が共有できたことが功を奏したこともあり、C・Aまで進められ、改善のサイクルを回すことができました。
今後はさらに効率的にPDCAサイクルを回すためにも、今回の流れをもとにすべきことを仕組み化するとのこと。また、検証に必要な数値をシステム的に測定できるようにして、高速にPDCAを回せるようにしていくことを考えています。
＜まとめ＞
●まず自社の状況を把握し、確実にPDCAサイクルを回せる項目を設定すること。
●現場スタッフの意思統一は意外に重要。強い意志をもってやりきること。
●継続してPDCAサイクルを回すためには、やるべきことの仕組み化、
自動化にも着手すること。
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